Une crise sociale survient souvent quand on s’y attend le moins et le temps de réaction est d’autant plus long que les certitudes des décideurs risquent de les isoler des relais au plus près du terrain. Ce n’est pas le nombre d’opposants qui doit alerter, mais le silence des alliés sans qui rien n’est possible. Démontrer la nécessité d’un changement ne suffit pas à convaincre ceux qui sont tenus à l’écart du processus de décision et dont l’expérience quotidienne conduit à penser que c’était mieux avant.

Les entreprises sont restées jusqu’à présent à l’écart d’un mouvement social, certes inédit, mais porteur de revendications qui les concernent au moins autant que l’Etat et les élites politiques : vision à moyen terme et prise en compte des aspirations de l’ensemble des acteurs, exercice du pouvoir et conduite de la transformation, partage des efforts et équité des rémunérations…

Si décembre 2018 n’est ni juin 1936 ni mai 1968, la crise des gilets jaunes nous livre cependant des enseignements utiles pour la stratégie sociale des entreprises.

La crise survient souvent quand on s’y attend le moins, et ce d’autant plus que sourd aux alertes des « vieux grognards », la direction générale, sûre de sa vision et de la justesse de son analyse, est convaincue qu’il n’y a pas d’alternative. Se persuader que chacun consentira à la nécessité du changement, c’est oublier un peu vite le mouvement dialectique au cœur des évènements historiques. Du champ de forces et de contraintes qui s’opposent, il est rare qu’une seule issue soit certaine. Le risque pour le dirigeant n’est pas d’être « trop intelligent » mais pas assez entouré. « Un homme seul est toujours en mauvaise compagnie », écrivait Paul Valéry.

La pédagogie n’est pas tout, elle peut même exacerber les tensions. La défiance largement constatée à l’égard de la parole publique et la propagation inquiétante des fake news peuvent ruiner toute tentative d’argumentation. L’abus d’éléments de langage et le recours aux pétitions de principes contribuent à démonétiser la parole des dirigeants. Davantage de kits de communication ne réglera pas le problème. C’est en renouant avec une parole authentique, porteuse d’émotion et de conviction, ne cherchant à dissimuler ni les doutes ni les risques, que l’écoute et le dialogue peuvent de nouveau s’instaurer. Un « Retour aux mots sauvages », comme le suggère un roman de Thierry Beinstingel décrivant le quotidien de salariés d’une plateforme téléphonique, prisonniers de scripts répétitifs, jusqu’au jour ou l’un d’eux transgresse les consignes.

La simplification des structures d’organisation et de représentation incite à réduire les corps intermédiaires. Gagner en efficacité dans la conduite des concertations sociales est souvent nécessaire pour permettre de lancer plus rapidement des projets, répondre aux attentes des clients et préserver la compétitivité de l’entreprise. Mais la réduction du nombre de représentants du personnel que permet l’évolution récente du droit du travail, ne doit pas conduire à négliger l’utilité des représentants de proximité au sein du nouveau Comité Social et Economique (CSE). En cédant à la tentation de piloter au sommet les relations sociales, en s’appuyant sur des acteurs de plus en plus éloignés du terrain, on en vient à oublier que les relations sociales se construisent à la base, au travers de l’expérience quotidienne des salariés et de l’attitude du management, loin du regard du Siège.

Les résistances au changement incitent les leaders déterminés à poursuivre voire à accélérer le rythme de la transformation. Pensant faire preuve d’audace et de courage, ils risquent d’apparaître sourds aux critiques et enclins à la provocation, pour finalement se résoudre à la négociation en position de faiblesse. L’analyse sociodynamique montre que ce n’est pas le nombre d’opposants qui menace la réussite d’un projet, mais le manque d’alliés. Ces acteurs engagés par professionnalisme, conviction et attachement à l’entreprise, attendent en retour que leurs inquiétudes et leurs propositions soient entendues par la direction générale. En s’efforçant de capter toute l’attention, les opposants éloignent les décideurs de leurs alliés, pour obtenir davantage de concessions qui en retour susciteront l’incompréhension de ceux qui se sont tant investis pour le projet.

Le sens de l’effort est unanimement revendiqué, mais très différemment perçus selon le rôle et l’environnement des acteurs dans l’entreprise. Le stress auxquels sont inévitablement soumis les décideurs les conduit à blâmer de manière exacerbée le manque d’implication, voire l’insuffisante performance de leurs collaborateurs. C’est oublier que c’est l’écosystème de l’entreprise qui produit sa performance globale. Ces multiples interactions entre acteurs, qui permettent de mettre en œuvre des processus de gestion souvent inadaptés et parfois défaillants. S’efforçant de coopérer et de prendre des initiatives, au risque de sortir du cadre, ces acteurs deviennent « invisibles », ignorés par les études d’organisation et les benchmarks. Le défaut de reconnaissance de leur contribution nourri le sentiment d’iniquité.

Face à ceux nombreux, inquiets pour leur avenir, percevant la poursuite de la transformation des entreprises comme facteur de régression ou de déclassement social, le maintien du sentiment d’une « communauté de destin » est plus que jamais indispensable. C’est tout l’enjeu de l’évolution de la gouvernance des entreprises, de l’association de l’ensemble des parties prenantes aux prises de décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise, comme le développe Jean Peyrelevade dans son dernier ouvrage Changer ou disparaître.