Le choix de préparer et piloter le changement en mode projet nécessite de s’engager dans une démarche participative avec toutes les implications que cela entraîne.

La première question est celle de l’identification et du choix des participants, choix qui est souvent un non-choix d’ailleurs puisque ce sont les responsables métiers des différentes thématiques du projet qui sont désignés membres de fait de l’équipe. Mais se pose immédiatement le problème de leur hétérogénéité. Les regards portés par chacun sur le projet sont construits à partir de schémas d’analyse façonnés par leur propre champ de compétence.

Si la complémentarité de ces regards croisés permet de mieux rendre compte de la complexité, ces multiples points de vue peuvent être source de tension entre des participants qui ne partagent pas nécessairement la même vision, la même compréhension des sujets et les mêmes objectifs.

La prise en compte d’un élément essentiel pour tel membre de l’équipe est le fruit de négociation, explicitation, dévoilement au cours desquels chacun doit développer un argumentaire pour insérer ou rejeter tel ou tel paramètre. Et il n’y a pas toujours accord sur les choix à réaliser, même si, au final, il faut trancher.

La seconde difficulté réside dans l’implication des acteurs dans le dispositif participatif, implication pour laquelle il n’existe pas de recette miracle. Les membres de l’équipe sont les représentants d’un groupe, mais c’est bien l’individu qui participe. Est-il toujours un « acteur collectif » même s’il est invité au nom de son service et qui représente-t-il ? En fait, il joue souvent sur les deux registres selon les situations et selon sa stratégie. Et les objectifs du projet, qui sont sensés être clairs et définis au départ, sont en réalité multiples, car chaque acteur souhaite parvenir à la réalisation de sa stratégie. Les enjeux personnels ne peuvent donc être ignorés dans l’élaboration des solutions proposées.

En fin, les difficultés de la démarche participative sont également liées à la dynamique des échanges. Les temporalités à prendre en compte sont différentes : celles du projet lui-même, mais aussi celles des participants. Les membres de l’équipe projet n’ont ni le même rythme ni les mêmes horizons de travail que les commanditaires. Et ce d’autant plus qu’ils sont rarement détachés à plein temps sur le projet. Ils vivent ainsi souvent leur participation comme une surcharge de travail puisqu’il ne peut être question de délaisser l’opérationnel qui reste leur cœur de métier même pendant le temps du projet.

Le déroulement du projet est donc une succession de « stop and go », d’absences, de retards et de recommencements. Et c’est sans compter sur les éventuels changements de cap de la direction. C’est dans ce cadre que la direction fait souvent le choix de recourir au consultant, en partie pour prendre en compte ces difficultés dont elle a parfaitement connaissance.

Pour avancer et faire avancer le projet, le consultant doit en réalité être assez interventionniste en dépit de ce qui est de bon ton de laisser croire. Il n’est pas uniquement un facilitateur dans une démarche maïeutique idéale, il est un véritable acteur de la transformation. Il se doit de réguler l’équipe pour faire émerger une vision qui n’est pas nécessairement consensuelle. Il doit en permanence rappeler les objectifs, ne pas les considérer comme implicites. En cela, il participe activement au modèle et influe sur les solutions proposées et in fine sur la situation sociale. C’est d’ailleurs pour cela qu’on renvoie régulièrement aux consultants les questions de la légitimité de leurs interventions et du risque de manipulation.

Mais en tant qu’expert de la transformation et de la chose sociale, le consultant apporte sa caution au projet co-construit par l’ensemble des acteurs et à son utilisation par les décideurs. Il garantit que les solutions sont conformes aux objectifs, malgré des processus d’élaboration parfois chaotiques. C’est pour cela qu’on fait appel à lui