« Désormais en France quand il y a une grève personne ne s’en aperçoit » déclarait il y a plus de dix ans un ancien président de la république. La capacité de mobilisation des syndicats a longtemps constitué le facteur clé de succès ou d’échec pour tous les gouvernements engageant une réforme.

Face aux cortèges clairsemés composés en grande partie de retraités et de fonctionnaires auxquels se joignent des salariés du secteur privé de moins en moins nombreux au fil du temps, certains ont conclu un peu hâtivement que l’époque ou la rue prétendait imposer sa volonté était révolue.

Ceux qui persistaient à vouloir construire « un rapport de force » pour empêcher une réforme d’aboutir, devaient se résoudre à admettre qu’ils avaient définitivement perdu la partie. Rien ne devrait faire obstacle au programme mis en œuvre par une majorité de députés fort de leur incontestable légitimité démocratique. Contraintes économiques et libre expression politique des électeurs entraîneraient ainsi la disparition du « social ».

Après le mouvement des bonnets rouge, celui des gilets jaunes et plus récemment celui des urgences médicales contraignent encore et toujours les gouvernements à tenir compte de ces « colères françaises » qui éclatent désormais à l’écart des syndicats. Elles en reprennent pourtant directement ou indirectement une grande partie des revendications : augmentation du pouvoir d’achat, réduction des inégalités, préservation de l’emploi et des conditions de travail.

Derrière les fractures territoriales qui se sont brusquement exposées au grand jour, demeurent des fractures sociales tout aussi profondes sources d’inévitables tensions à venir. Les acteurs et les formes d’expression changent mais les conflits demeurent.

Les entreprises doivent se préparer à faire face à cette métamorphose des mouvements sociaux en renonçant à quelques idées reçues pour adopter une nouvelle grille d’analyse.

A l’origine de tout mouvement de contestation ne se trouve pas (plus) un agitateur professionnel : il est toujours tentant de chercher « l’instigateur » d’un conflit et de lui prêter un pouvoir de manipulation sur des salariés « suiveurs » trompés sur les réels intentions de l’entreprise. Il suffit souvent d’échanges en salle de pause, d’une décision perçue comme injuste ou d’un accident, pour que les mécontentements se cristallisent et qu’un leader émerge pour les exprimer.

Les salariés grévistes sont souvent une minorité ce qui ne veut pas (plus) dire que leurs revendications sont désavouées par la majorité. Moins de salariés participent à des débrayages ou des journées de grève mais le nombre de ces mouvements a peu varié. La proportion de grandes entreprises confrontées à un conflit au moins une fois dans l’année reste stable. Les raisons de la non-participation à un mouvement de grève sont nombreuses mais ne traduisent pas nécessairement un rejet des revendications.

La radicalité des modes d’actions ne doit pas (plus) conduire à refuser d’ouvrir une négociation. Alors que la violence minoritaire était condamnée par les organisations ouvrières héritières de la tradition communiste, de nouvelles formes d’actions souvent illégales réhabilitent le recours à la violence comme l’ont montré des événements récents. Maintenir ou rétablir le dialogue avec les parties prenantes est le seul moyen pour faire baisser le niveau d’intensité des tensions. Refuser de négocier tant que la pression s’exerce, c’est prendre le risque de l’escalade et de l’enlisement.

Le temps du social ne se plie pas (plus) à l’urgence du temps économique. Le changement ne se produit pas quand il est nécessaire parce que la contrainte financière ou la concurrence l’imposent, mais quand il est devenu possible au sein du corps social. Les arguments d’autorité n’accélèrent pas la prise de conscience souhaitée, ils risquent à l’opposé d’accroître défiance et propagation de « faits alternatifs ». L’enjeu pour le Management est de réapprendre à argumenter, débattre et communiquer avec sincérité.

Le moment de déclenchement d’un conflit et son intensité sont difficilement prévisibles. Mais, les tensions qui s’accumulent et le rendront possible peuvent être anticipées à condition de ne pas nier les divergences et les contradictions qui se développent dans l’entreprise et d’écouter ceux qui s’en font l’écho.