L’arrivée d’un nouveau dirigeant chez AIR France immédiatement confronté à un procès d’intention de la part de certaines organisations syndicales et à une menace de conflit social, après que son prédécesseur ait décidé de partir à l’issue d’un référendum perdu, illustre une nouvelle fois la persistance de lignes de fractures au sein des grandes entreprises, entre le « top management » et le reste des salariés.

Longtemps, les tensions au sein des grandes organisations étaient attribuées au combat idéologique mené par les organisations syndicales dominantes au sein du monde ouvrier. La résolution des conflits se traduisait le plus souvent par une amélioration des statuts et des avantages sociaux, creusant l’écart avec la situation du reste des salariés tout en renforçant le poids des organisations syndicales adeptes du rapport de force.

Avec la fin des 30 glorieuses puis la chute du mur de Berlin, la perte d’influence des thèses marxistes s’est accompagnée du recul des syndicats considérés jadis comme « révolutionnaires ». S’il existe encore des bastions extrémistes au sein de certains sites industriels, entretenant un climat de tensions permanentes, la majorité des mouvements sociaux récents, en opposition à des projets de transformation, ne saurait s’expliquer par le seul activisme de syndicats radicalisés, parce que minoritaires et déclinant.

Les idéologues ont changé de camp. Certains fonds activistes ont fait leur cette boutade du milliardaire Warren Buffett « la lutte des classes existe, nous sommes en train de la gagner », tandis que de nombreux actionnaires s’étonnent qu’il y ait encore des conflits sociaux dans les pays développés dont les salariés bénéficient d’une rémunération et d’une protection sociale qu’envie le reste du monde.

Pour certains dirigeants confrontés à l’urgence de prendre un virage stratégique, la tentation du « passage en force » est réelle. L’impératif économique justifiant de ne pas aller au-delà d’un respect « formel » des dispositions légales concernant le dialogue social. Les salariés finiront par accepter ce qui est inéluctable. En est-on si sûr ?

Le creusement des inégalités sociales, les destructions d’emplois industriels, la peur du déclassement et la méfiance à l’égard des élites, influencent les représentations et le comportement des salariés à l’intérieur de l’entreprise. Considérés il y a quelques années encore comme résignés, nombreux se montrent désormais indignés par l’annonce d’un projet de délocalisation conduisant à des suppressions d’emplois en France, ou par l’indemnité de départ versée à un dirigeant au bilan contesté. Seront-ils un jour révoltés comme nous invite à y réfléchir certains ouvrages récents ?

De même que la rationalité des décisions stratégiques est souvent surestimée - ce que montre les travaux de recherche sur les biais cognitifs - le bon sens exprimé par les représentants du personnel ou la communauté des salariés est souvent ignoré au risque d’accentuer le sentiment d’une absence de « communauté de destin » entre les salariés et le « top management ».

Tandis que les salariés construisent leurs représentations de l’entreprise et leur adhésion à son projet sur le temps long, les dirigeants sont de plus en plus focalisés sur le temps court au risque de donner le sentiment au corps social que les projets de réorganisation, de réduction des coûts ou de recentrage du périmètre d’activité se succèdent sans fin, sans perspective globale et sans horizon réellement partagé.

La concertation sociale sur les « orientations stratégiques à 3 ans » prévue par le Code du Travail, vise à développer un alignement des acteurs de l’entreprise sur les enjeux à venir. Le résultat de cet exercice est le plus souvent décevant. Peu de dirigeants acceptent de prendre le risque de la transparence redoutant la réaction des représentants du personnel. La tentation « d’avancer masqué » est trop forte.

Face à la menace de la « disruption », la transformation des organisations est sans doute plus que jamais nécessaire, elle n’est pas pour autant rendue plus évidente pour l’ensemble des acteurs dans l’entreprise. Renouveler notre manière de concevoir et de pratiquer la négociation sociale est un des enjeux clés.

Aux rituels bien connus des acteurs : examiner le plus souvent à « chaud », un texte rédigé par la direction, au cours d’une succession de réunions où la théâtralisation l’emporte sur le débat de fond ; il faut s’efforcer de substituer une nouvelle approche : mobiliser l’intelligence collective autour d’un horizon commun et d’un consensus sur quelques principes clés (le partage équilibré des efforts, la liberté de choix des salariés, la sécurisation des transitions professionnelles…). Il faut aussi recourir à une nouvelle rhétorique, délaisser les arguments d’autorité et accepter la confrontation des points de vue pour rendre acceptable une réalité nouvelle.